公募基金会的战略规划

2020年10月12日

战略公募基金

所谓战略规划,即制定组织的长期目标并将其付诸实施。战略规划既是一个对组织愿景、使命、未来发展方向以及实现目标的主要步骤达成共识的过程,又是一个可供员工和领导参照,并可与捐助者和相关方分享的文件;既是一个可以帮助组织针对愿景和优先需求去制定行动和计划的指南,也是一个可按照环境变化进行调整的计划,是组织管理的有效工具。

如何制定战略规划?

制定战略规划分为三个阶段:环境识别,即组织在未来的发展过程中,要应对各种变化所要达到的目标;确定基金会的使命、愿景和目标,即基金会为什么存在,未来发展的蓝图和大方向,以及在未来的发展过程中,要应对各种变化所要达到的目标;战略定位和实施,制定一个规划,当目标确定以后,考虑使用什么手段、措施和方法来达到这个目标。

第一个阶段 环境识别对制定基金会战略具有非常重要的作用。环境识别的几种常用分析工具和模型有:PESTEL分析模型、SWOT分析法和利益相关者分析法。

PESTEL分析模型又称大环境分析,是分析宏观环境的有效工具,不仅能够分析外部环境,而且能够识别一切对基金会有冲击作用的力量。它是调查基金会外部影响因素的方法,其每一个字母代表一个因素,可以分为6大因素:政治,政府的管制和管制解除,政府的特殊税收,特殊的地方政策规定,中央和地方政府近期的关注重点,当地政府对民生的关注程度和解决的力度;经济,中国和当地的经济发展现状,当地居民可支配的收入水平 ,财政政策,居民的消费趋向,国民生产总值变化趋势;社会,人民的生活方式,公众道德观念,对环境污染的态度,收入差距,当地人均收入,当地流动人口情况,中国和当地的主要社会问题,如老龄化等,价值观、审美观,地区性趣味和偏好评价;技术,组织在提供服务的过程中使用了哪些技术? 这些技术对组织的重要程度如何?上述的外部技术中哪些是至关重要的?为什么? 组织是否可以持续地利用这些外部技术?这些技术最近发展动向如何?哪些组织掌握最新的技术动态?这些技术在未来会发生哪些变化? 环境,组织的概况(数量,规模,结构,分布),组织所在领域与相关领域发展趋势(起步,摸索,落后),可持续发展空间(气候,能源,资源,循环),全球相关行业发展(模式、趋势,影响),媒体关注程度;法律,世界性公约、条款,基本法(宪法,民法),劳动保护法,民非、社团、基金会注册和运营管理的法律,慈善捐赠法,环境保护法,行业公约。

SWOT分析法(也称TOWS分析法、道斯矩阵)即态势分析法,经常被用于基金会战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析,包括分析企业和机构的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)。因此,SWOT分析实际上是将对基金会内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析基金会的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

通过SWOT分析,可以帮助企业和机构把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。首先从外部环境的变化及对基金会的可能影响上将注意力放在分析机构机会和威胁分析:环境机会就是对基金会行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该基金会容易拥有竞争优势。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的对基金会的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致基金会的竞争地位受到削弱。其次,着眼于基金会内部自身的实力及其与竞争对手和比较主要的优势和劣势。

利益相关者(Stakeholder Analysis)分析。利益相关者是指与基金会有一定利益关系的个人或群体,可能是基金会内部的(如雇员),也可能是基金会外部的(如捐方或压力群体)。利益相关者分析3步法:第一步,明确谁是利益相关者;第二步,绘制利益相关者矩阵-权利/利益矩阵 ;第三步,利益相关者管理。通过对利益相关者的分析可以帮助基金会在制定战略时分清哪些重大利益相关者会对组织战略产生影响。基金会的政治和文化状况可能会阻止采纳特定的战略。如,处在一个成熟行业里具有惰性文化的组织,可能不愿采用创新战略。换句话说,确定利益相关者位置是一种分析文化适应性的方法。一旦制定了明确的战略和确定了利益相关者的地位,就应该采取一定的维持行动,以阻止他们对自己重新定位。

第二个阶段 基金会的使命、愿景和目标的确定。使命是一个基金会存在的基础。通常,使命宣言会明确基金会服务的受益方,基金会提供的产品或服务,以及受益人从这些产品或服务中收到的最终成效(也就是价值)。一个好的使命宣言是关于基金会的选择,一是明确谁是基金会的“客户”(我们要为谁服务,不为谁服务),和基金会将为这些“客户”提供的利益(价值)(基金会将会做什么,不会做什么)。好的使命清晰明了地描述一个长期不变的目的,而此目的并非基于现状的偶然结果。使命是基金会的指路明灯,是激励和鼓舞所有员工的原动力。有了使命作为核心,基金会在发展过程中才有可能克服本能的“做大做强”的冲动战略公募基金,避免盲目冒进式的扩张,在选定的服务领域里“做深做专”。

愿景描绘了基金会期望实现的未来梦想。愿景要清晰、富有激情、具有挑战性并有实现的可能性,基金会的愿景分解为具体而可衡量的目标。目标的实现确保基金会愿景的实现。愿景是鼓舞人心的梦想,是基金会管理团队为了创造影响而希望努力的方向,与基金会的使命和核心价值观一致,为基金会编制了清晰而雄心勃勃的未来,同时这一未来可分解成具体可执行的目标。愿景是一个强制机制,以激发基金会管理层发挥创造力和前瞻性,是催化剂和统一基金会行动和努力的焦点,在保留长期价值的同时,推动基金会前进。

目标是为了确保实现基金会的愿景而制定的一系列具体、可衡量的任务,是基于对基金会的内外部环境分析以及与基金会整体使命/愿景的契合度而制定的。遵循SMART原则,即简单明确(simple); 可衡量(measurable);可执行(actionable);相关(relevant);有时间节点(time-bound)。明确的目标容易沟通,让不同层面和背景的员工明白努力的方向。根据设定的目标,基金会可制定更详细和可操作的工作计划。

第三个阶段 战略定位和实施。战略是一系列具有内在关联的举措,每一个举措都能够转化为战术性的实施方案。每一个战略都包括:一系列具有内在关联的战略主动项目、对基金会结构的要求、对资源的要求;战略组合取决于基金会的使命;战略的制定必须依据基金会的“核心竞争力”——即那些“长期的、独特的和不容易被模仿的”能力才可以被称做“核心竞争力”。战略定位推动基金会结构的设计和人员的招募,指导基金会的行为和确定基金会应该优先关注的重要领域,为基金会进行资源的最优配置提供依据。

制定战略一般分3个步骤:第一步,明确制定战略需要回答的主要问题和假设。明确基金会的优势和现存战略存在的不足,收集和提炼关于基金会进行下一步战略演进的假设。第二步,对每一个主要问题的战略选择优先排序。通过头脑风暴产生战略选择,同时考虑战略亮点以及每一个选择的战略延伸;根据“对使命/愿景的影响大小”和“实施的难易程度”选择需要优先实施的战略,最好再确定所有相关联的举措。第三步,精炼战略组合并明确需要进行的基金会结构和运作方式调整。考虑战略组合对基金会结构的影响,推测可能产生的阻碍/风险,并制定相应的应对方案。

最后是基金会的战略实施。“现代管理学之父”彼得·德鲁克指出,“必须对非营利基金会的行动做出规划。行动是根据使命进行规划的,如果不从使命出发来计划行动,非营利基金会将无法取得成功”。明确的战略实施计划能够指导整个实施的过程,划分了清晰的任务分工,确定了完成任务和目标的时间范围,设定了衡量成功与否的标准,如何制定战略的实施计划呢?

实现战略举措需要采取的一系列具体行动,每一项行动都有清晰的责任分工,每一项行动都有明确的最后期限,筹资和预算要求明确,行动计划的可行性研究已经完成,衡量成功的标准已经确定。

(作者系NPI创始人)